蜀通勘察基础公司制度修编有感
更新时间：2019-08-13 来源： 浏览：
（通讯员 李刚）企业成立之前一般有几个基本要素，一是企业性质，二是企业章程，三是企业管理制度，所有者和经营者全部的责权利基本上能在其中得以体现，全体员工积极性的调动和淘汰晋升机制同样可以在其中体现和规定。企业的性质就好像新生儿刚出生时的家庭条件，是所有者当时认为最适宜的选择，它可以在成长的过程中通过兼并、重组、改制甚至反向收购而改变；企业章程是根据企业的性质准确清晰定义所有者和经营者的责任、权利和义务，并在公司法等有关法律的框架下约束所有者和经营者的行为，因此企业章程是企业合法合规运行的底线，会根据企业性质的变化而重新修定；企业管理制度是企业经营团队根据实际情况，对所有者利益、经营者利益、员工利益综合平衡的制度规定，对企业正常运转的安全、质量、技术管理的制度汇总，对人才建设、发展、财务管理的依据。因此，一个企业的管理制度的修定永远在路上，管理制度的修定会影响企业发展的速度。四川省蜀通勘察基础公司成立已经九年，从去年底开始的公司制度修编到今年5月的全部基本完成，经历了大半年的时间，其中不乏亮点，同时也有调研论证不充分修改还在路上的半成品，作为制度修编的主要参与者之一，在以下几个方面有些感触。
在考核和项目内部成本核算的框架下，上下同心形成利益共同体，让经营班子以下的全体非一线员工分享企业发展的红利，让一线员工更直观的体会到多劳多得、管理出效益、项目效益归项目团队。通过分配的管理制度，在全体员工中形成了无形的纽带，经营班子收入看目标任务、部门收入看营收和利润规模、项目收入看内部项目结余，实现了精细化管理为核心的全员个人利益、集体利益以及所有者利益的平衡和统一。
构建薪酬体系的同时兼顾人才培养和储备，从岗位工资和绩效工资（项目结余）上体现各层级差别和收入来源，企业管部门，部门管员工和项目，项目经理管项目成员，加快部门负责人向企业经营成员的培养力度。正常情况下，施工行业缺项目经理，说明企业传帮带有缺陷；企业缺部门负责人，说明企业人才培养模式单一，经营班子的思维有局限；美国学者劳伦斯彼得所提出的彼得原理仁者见仁智者见智，引申出来的人才建设方式百花齐放，其核心应该是本人自我的“推”和上级主管的“提”，一旦达到自己的彼得高度后，挑且战胜了自我就是实现超越，被别人挑战下来了就是被淘汰，每一个层级的员工要实现这么一个转变，企业在制度上必须予以确定和保障。“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”，让一线直接呼唤炮火，任正非是这样说的。这个一线就是我们的生产一线和部门级的管理一线，炮火就是企业的资源，经营班子就是正确的处理好资源的供给和统筹调配，呼唤炮火就是每个员工自身综合素质的自我推动，超越了自己那就顺理成章达到晋升条件。在新的管理制度中，晋升的机制和通道通过考核和测评打通了，在淘汰和退出制度还在路上，如何在全员范围内打破“铁椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替还在路上。
全员承压共建百年老店，党建团队树风气创环境，经营班子战略规划开拓市场，中层干部贯彻执行制度上传下达，一线员工依规操作创造利润，最终达到以项目创品牌、促进经营规模和利润增长的良性循环。用最直白的语言归纳，首先得让员工有事做有项目做，然后是公司职能部门和项目部把项目做好，树立蜀通勘基公司品牌，在这个循环重复的过程中企业做强做精，在过程中培养人才开拓新领域，最终实现企业和员工的整体提升，企业不仅成了百年老店还会百店千店遍地开花。稻盛和夫成功拯救日航后谦虚地说，不是靠什么经营技巧，就在于三万二千名员工的意识和观念发生了转变。日航最终起死回生，在于稻盛和夫引入了新的运营机制、植入自己的哲学思想激发了全体员工工作热情、裁掉部分亏损严重航线裁撤一批不能适应发展的员工。从日航的事例中，员工没有大规模的裁换，仅是运营机制和企业文化的重塑以及人才的重新鉴定，就实现了生死转换。因此在企业的生存发展做强做精的过程中，营运机制和企业文化的沉淀是成为百年老店的基础，人才在企业文化的熏陶下形成了凝聚力和综合素质的提升，企业文化就是每个经营团队留给企业的印迹，所以没有稻盛和夫就没有日航的重生。公司的制度修编，从源头上给经营团队更大的压力，从精细化管理上给职能部门更大的压力，从细节和主观能动性上给一线项目以及基层员工更大的压力，除了胜利无路可走，只能砥砺前行。
企业的制度就是依法治企的基础，有其严谨性、公平性和可执行性，同时也是动态修编的过程，在企业特定时间、相应规模、适时的情况针对局部调整的必要性。勘察基础公司成立时间不算短，取得行业相应资质时间不算长，因此在管理制度的制定上必然有自身历史和过程的特点，公司已经进入战略规划的第二阶段的初期，制度的调整修编是再次扬帆起航的先决条件和保障，相信在新的制度框架下，在全体员工的努力下，在集团和上级领导的指导和支持帮助下一定会走出一条适合自身发展的光明大道。
在考核和项目内部成本核算的框架下，上下同心形成利益共同体，让经营班子以下的全体非一线员工分享企业发展的红利，让一线员工更直观的体会到多劳多得、管理出效益、项目效益归项目团队。通过分配的管理制度，在全体员工中形成了无形的纽带，经营班子收入看目标任务、部门收入看营收和利润规模、项目收入看内部项目结余，实现了精细化管理为核心的全员个人利益、集体利益以及所有者利益的平衡和统一。
构建薪酬体系的同时兼顾人才培养和储备，从岗位工资和绩效工资（项目结余）上体现各层级差别和收入来源，企业管部门，部门管员工和项目，项目经理管项目成员，加快部门负责人向企业经营成员的培养力度。正常情况下，施工行业缺项目经理，说明企业传帮带有缺陷；企业缺部门负责人，说明企业人才培养模式单一，经营班子的思维有局限；美国学者劳伦斯彼得所提出的彼得原理仁者见仁智者见智，引申出来的人才建设方式百花齐放，其核心应该是本人自我的“推”和上级主管的“提”，一旦达到自己的彼得高度后，挑且战胜了自我就是实现超越，被别人挑战下来了就是被淘汰，每一个层级的员工要实现这么一个转变，企业在制度上必须予以确定和保障。“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”，让一线直接呼唤炮火，任正非是这样说的。这个一线就是我们的生产一线和部门级的管理一线，炮火就是企业的资源，经营班子就是正确的处理好资源的供给和统筹调配，呼唤炮火就是每个员工自身综合素质的自我推动，超越了自己那就顺理成章达到晋升条件。在新的管理制度中，晋升的机制和通道通过考核和测评打通了，在淘汰和退出制度还在路上，如何在全员范围内打破“铁椅子”、打破“能者上庸者下”以及合理的新老接替还在路上。
全员承压共建百年老店，党建团队树风气创环境，经营班子战略规划开拓市场，中层干部贯彻执行制度上传下达，一线员工依规操作创造利润，最终达到以项目创品牌、促进经营规模和利润增长的良性循环。用最直白的语言归纳，首先得让员工有事做有项目做，然后是公司职能部门和项目部把项目做好，树立蜀通勘基公司品牌，在这个循环重复的过程中企业做强做精，在过程中培养人才开拓新领域，最终实现企业和员工的整体提升，企业不仅成了百年老店还会百店千店遍地开花。稻盛和夫成功拯救日航后谦虚地说，不是靠什么经营技巧，就在于三万二千名员工的意识和观念发生了转变。日航最终起死回生，在于稻盛和夫引入了新的运营机制、植入自己的哲学思想激发了全体员工工作热情、裁掉部分亏损严重航线裁撤一批不能适应发展的员工。从日航的事例中，员工没有大规模的裁换，仅是运营机制和企业文化的重塑以及人才的重新鉴定，就实现了生死转换。因此在企业的生存发展做强做精的过程中，营运机制和企业文化的沉淀是成为百年老店的基础，人才在企业文化的熏陶下形成了凝聚力和综合素质的提升，企业文化就是每个经营团队留给企业的印迹，所以没有稻盛和夫就没有日航的重生。公司的制度修编，从源头上给经营团队更大的压力，从精细化管理上给职能部门更大的压力，从细节和主观能动性上给一线项目以及基层员工更大的压力，除了胜利无路可走，只能砥砺前行。
企业的制度就是依法治企的基础，有其严谨性、公平性和可执行性，同时也是动态修编的过程，在企业特定时间、相应规模、适时的情况针对局部调整的必要性。勘察基础公司成立时间不算短，取得行业相应资质时间不算长，因此在管理制度的制定上必然有自身历史和过程的特点，公司已经进入战略规划的第二阶段的初期，制度的调整修编是再次扬帆起航的先决条件和保障，相信在新的制度框架下，在全体员工的努力下，在集团和上级领导的指导和支持帮助下一定会走出一条适合自身发展的光明大道。
